「ダイバーシティ」とは、大きくいえば「個の多様性」を活かすものです。

元来は人材の属性（性別、年齢、国籍など）、いわゆる目に見えやすい違いの多様性と認識されていたもので、日本では女性の社会進出増加をきっかけに注目されるようになった考え方です。

そこから発展した今では、見える違いにとらわれない多様性（価値観、能力、経験など）に重きがおかれています。

個に注目するのは大切なことですが、ベースとして、見てすぐわかる違いもおざなりにしてはいけない部分です。

2つの視点がミックスされてこそ、真のダイバーシティといえるでしょう。

多様な人がいるだけでは、ただのバラバラな集団です。それぞれの違いが尊重され、チームとして活かされている状態を「インクルージョン」といいます。

新たなアイデアは、さまざまな意見があってこそ生み出されます。単に組織の多様性を高めるだけでなく、多様性が尊重されて活かされるところまで到達しないとダイバーシティを推進する意味はありません。

職位が高い人やリーダー、管理職には「ポジションパワー」があるといわれています。同じ言葉を発しても、立場によって影響力が異なるという職場は多いのではないでしょうか？

ポジションの高い人たちは、よりインクルージョンを意識する必要がありますが、そのような人たちだけが意識すればいいというものでもありません。

「インクルージョン」は本来、組織の構成員全員の取り組みであるべきであり、メンバーレベルでも浸透していなければ効果が期待できないでしょう。

しかし、現在の日本において、インクルージョンを意識させられているのは管理職や上層部が中心です。

組織の一人ひとりが、「他の人はどうしてそうしたいのか、なぜそう言うのか」を考え、「受け入れられない」ではなく「受け入れるためにどうすればいいのか」を探っていく必要があります。

そして、インクルージョンの阻害要因のひとつとされているのが、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）です。

アンコンシャス・バイアスとは個人の価値観に基づいた決めつけや思い込みを指す言葉であり、例えば、ある人の発言の裏にはこういった思いや背景があるだろう、と勝手に決めつけてしまうような事例が挙げられます。

バイアスは無意識にあるものであり、人に言われないと気づかないケースも多々あります。

また、アンコンシャス・バイアスは人にあてはめるものではなく、組織全体で考えるものです。

ある層特有の考え方や企業独自の暗黙のルールなどに沿って、無意識に方向性が決められていないかを検討し改善していくことが正しい進め方です。個人間の責め合いをするものではないため、注意してください。

次回、Part3ではアンコンシャス・バイアスに加えて重要な心理的安全性について理解を深めます。