「ダイバーシティ推進」「働き方改革」が各社で進む中、これまでのやり方からの変革を求められている管理職たち。

「目標は必達。でも残業は禁止。」「時短勤務者のフォローが大事。でも特別扱いしてはならない。」等、一見矛盾する指示を出す側の立場です。

しかし管理職自身ですら、自分がやってきたこととは違う大きな変化に対して不安や迷いがあり、頭では解っていても気持ちが追い付いていないという現実があります。

会社組織として、「ダイバーシティ推進」「働き方改革」が必要であることの理解は進んできたものの、

それが自分の職場で何を変えなくてはいけないというところまで落とし込めておらず、結局、管理職個人

の対応能力に依存してしまっているという企業様の声を聞く機会が多くなってきています。

■社の方針として、女性活躍推進・ダイバーシティ推進が求められていることは理解しているが、
実際の現場では、日々の業務に追われて新しい取り組みをする余裕がない。

■会社が決定した残業時間のルールを守らせることばかりに目が行ってしまい、
どうしたら現状の業務量を維持したまま効率化できるか、という発想に至っていない。

■これまでのマネジメント手法では通用しなくなっていることは実感しているものの、
ではこれからどんなやり方をしていくべきか？がわからず、不安であるが故に、
新しい方法にチャレンジできない。

今回のセミナーでは、ダイバーシティマネジメントの実践編として、現場で実際に発生していることに

着目し、「アンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）」と「コンフリクトマネジメント」という

２つのキーワードから現場管理職の「どうすればいいの？」を解決するための、３つの新・マネジメント

実践法をご紹介します。

日本特有の「同質化教育」や、「和を重んじる組織文化」とは、一見すると相反するこれらのエッセンス

により、旧来のマネジメント手法からの脱却を図り、これからの時代に求められるダイバーシティ

マネジメントを実践するための実践的思考とそのスキル習得がねらいとなります。

プログラム

◆━【オリエンテーション・情報交換】

・マネジメントスタイルの変遷を振り返る
・自己紹介／自社管理職層の課題共有
・これまでのマネジメントが通用しない…。現場で今何が起きているのか？

◆━【プログラム体験】

１．ダイバーシティ推進を阻む、アンコンシャス・バイアスの正体
・”アンコンシャス・バイアス” の種類
・自分の”アンコンシャス・バイアス”に気づく３つの方法
・マネジメントに活かす上で重要となるスタンス
私たちのこれまでの働き方・これからの働き方を考える

２．今後、コンフリクトマネジメントが必要となる理由
・ダイバーシティ推進の真の目的は、コンフリクトによるイノベーション
・「感情」と「思考・行動」を分けて、部下に理論的思考をさせる
・”予定調和な議論”よりも”自由闊達な議論”を歓迎して、イノベーションを生む組織に変える

３．新・マネジメント実践法
・新・マネジメント実践法／その１　「受容するための前提とは」
⇒演習ケース実践
・新・マネジメント実践法／その２　「意見の対立を恐れない」
⇒演習ケース実践
・新・マネジメント実践法／その３　「部下本人が解決するための支援をする」
⇒演習ケース実践

◆━本日のまとめ

・感想共有
・アンケート記入

※内容は変更になることがございます

★新・マネジメント実践法／その１　「受容するための前提」
　自身のアンコンシャス・バイアスに気づくために、異なる意見をまずは受け容れる

◆誰もがアンコンシャス・バイアスを持っていることを自覚する

自分にとっての「普通・当たり前」は、部下にとっての「普通・当たり前ではない」ことを

前提として捉え、立場・年齢・性別等主体を入れ替えてイマジネーションすることが大事

◆「Ｎｏ」から話し始めるのではなく、まずは受け容れて質問する癖をつける

無意識であるが故に変えにくいものなので、会話テクニックから習慣づけていくのが早道。
異なる意見が出た場合は、いきなり否定するのではなく、一旦受け入れて質問する。
① 「どうしてそう思うの？」（理論的な根拠を導き出す）
② 「本当にそうかな？」（事実と解釈を区別させる）
③ 「他の選択肢はない？」（多面的に視野を広げる）

★新・マネジメント実践法／その２　「意見の対立を恐れない」
     感情ではなく思考と行動に着目して、議論をファシリテートする

◆「誰が言っているか」よりも「何を言っているか」に集中する

組織においては「誰が言っているか」を重要視し、その内容の正当性まで思考しない

傾向に陥りがちです。 「誰が正しいのか？」ではなく「何が正しいのか？」「何が

最適なのか？」対立の内容を見極める必要がある。

◆両者がWIN-WINとなる解決策を一緒に考える

第三者の視点で原因を客観的に捉えるよう努め、お互いが納得できる形で歩み寄れる

方法は無いか、 どうすれば解決策を見出せるか、双方が解決のためのアイデアを出す

ためにファシリテートする。

★新・マネジメント実践法／その３　

  「部下本人が自分で解決するための支援をする」
     問題を解決してあげるのではなく、どうしたら解決できるか引き出し一緒に解決策を見つける

◆管理職は、何でも解決できて、指示を出せるスタンスでなくてもいい

一昔前の、自ら先頭に立って部下を率いていく力強いリーダーシップ発揮の方法では、
現在のスピードの速い変化の中では、判断を誤る可能性が高いことを認識する。

◆牽引型のリーダーシップから、協働型のリーダーシップへ

問題の解決方法を提示できるのが管理職の役割なのではなく、共に考えること、そのための

支援をしていくことが求められている新しいマネジメントスタイルである。
その上で、部下の問題は部下本人が思考・行動させて、自己決定感による自信を醸成する。

★ダイバーシティ推進専門のコンサルティング会社社長として、豊富な実践事例を持ち、自らもダイバーシティマネジメント実践中のプロフェッショナル講師

■講師:
清水　美ゆき（しみず　みゆき）

ＷｉｓＨ株式会社　代表取締役社長
株式会社フリーワークス・ラボ　代表取締役
ハピ女カレッジ　代表
一般社団法人ギフトジャパン　理事

■経歴：
専修大学商学部会計学科卒業
税理士法人、人材コンサルティング会社を経てリ・カレント株式会社に入社。
人材組織開発プロデュース部マネジャーとして営業職に携わる。
女性活躍推進に関する相談を数多く受けてきた経験を活かし、その課題に取り組む専門の部署WisH事業部をたちあげる。
その後、事業部を独立させ、2013年9月リ・カレントの関連会社としてWisH株式会社を設立。
代表取締役に就任。

■資格
米国NLP協会認定 NLPマスタープラクティショナー
EQGA公認プロファイラー