まずはトップがダイバーシティの意味を徹底的に理解して、社内で語ることが重要です。会社でこれを行うには、良い点もあります。このような研修を続けていくと、会社の中間層にはたまに変な人がいて、そういう新しい視点をどんどん受け入れてくれる。僕はよく「変態ミドル」と呼んでいますが（笑）、大きな会社は変態ミドルが何人かいるのです。そういう人を中心にガンガン、ダイバーシティを導入し、そこから成功事例が出てくると一気に会社が変わるのです。

これは楽しみですね。一般論として、女性の社会参加が足りないという社会的意義も当然あるのですが、会社は当たり前ですけど業績を上げなかったら意味がないので、「ダイバーシティは業績を上げるのにつながりうるんだ」ということ。ただ、そこで言う業績というのは現状維持ではなくて、継続的な変化が必要ということなんです。研修では社内のデータなどを共有しながらまずは危機感からあおって、変化しないと潰れますよと。新しいことをやるときのいろいろな手段の一つがダイバーシティですというメッセージも加えていくべきです。

ダイバーシティと言うのは簡単なのですが、新しいことをするのは大変。大変な理由の一つが、ダイバーシティはタスク型もそうなのですが、逆に言うと多様な知見を持つ人が入ってくるわけですよね。デモグラフィー型でも一緒です。
多様な知見を持つ人が入ってくると何が起きるかというと、まさにこの中間管理職の方々によく申し上げるのですが、「ダイバーシティが起きると、皆さんの意見に反対する人が出てきますよ」と。

そうです。日本の会社の多くは、意思決定の仕方が「全員賛成か、全員反対か」なのです。あるいは、だいたい方向性が決まったら、マイノリティが黙ってしまう。

だけど、多様な意見があるということは、それが良いことなわけですから、ものすごく議論がもめるのが普通なのです。もめて、もめて、最後6：4や5.5：4.5みたいな感じの多数決で決まって、そういうところで押し切った意見でないと、そういうものでないとイノベーティブなはずがない。「全会一致のイノベーション」なんて、あり得ないですから。多様な意見の人がいたら、そうならざるを得ないのです。

問題はそのときに、今までずっと全会一致で慣れてきた……会議でシャンシャンで決まるようなことに慣れてきた組織に、多様な人が入ると、違う意見をかたくなに主張する人が入ってくるわけです。それも、下手をするとそれは自分より若い女性の意見だったりするわけです。そういう人が「○○さん、あなたの意見、私は全然違うと思う」と言われたときに皆さん大丈夫ですか、という話をするのです。そっちの心構えはものすごく重要です。

つまり、ダイバーシティって、もう一つのキーワードである「インクルージョン」とワンセットなんですよ。多様な人を単純に入れてもハッピーになるわけではなくて、多様な人を受け入れられないといけない。そのときには、あなたより20歳若い異性の子が、「あんたのいうことには反対です」と言ってくるかもしれない。そのときに、「なんだ、おまえ」と思わないで、「そういう意見もあるな」というふうに思えるか。そのときに、何が重要か。僕は、会社のビジョンだと思うんです。

つまり、結局、この会社はどういう会社で、何を目指していて、これから10年、20年、30年先の大きな方向性で、世の中は30年後にこうなるから、それに対してこうやって食べていくんだというビジョンです。「うちの会社はこういうリソースがあって、30年後の社会はこうなるから、そうするとそれに対してうちはこういうリソースがある。こういうふうにしてお客さんに貢献して、それでバリューを出して、食べていきましょう。そのためにはこういう変革が必要なんだ」みたいなことが、ある程度、共有のビジョンがシェアされていないと、もめたままで終わるんですよ。だから、ビジョンはすごく重要です。

あ、いいですね。日本企業はビジョンがないところが多いので。そうすると、多様な人だけ入っても、「この会社をどうするんだっけ？」ということで終わってしまいますので。

多くの日本企業も一応ビジョンは掲げています。でも、多くの社員は「なんとなく分かっているだけ」なのです。でも、偉そうな言い方かもしれないけど、「なんとなく」では駄目なんです。本気で腹落ちしてくれないと。人間って腹落ちしないと変わらない。

やっぱり変化したくないじゃないですか、人間って。楽だから。そこで変わってもらうためには、本当に必要なんだと腹落ちしてもらう必要があって、ダイバーシティは、いちばん腹落ちしないまま動きが進んでいると思うんです。

問題は、「あなた、ダイバーシティのことを腹落ちして」と言っても、たぶんしないんですよ。というのは、会社の話だから自分ごとではないからです。だから、会社がこのままだと下手すると潰れますと。潰れるなかで変化しないといけないときにはイノベーションが必要で、そのためにはダイバーシティが必要なんだというのが、僕の個人的なロジックです。でも、普通に考えるとそうなると思います。それをちゃんと伝えきるのが、本当は重要だと思います。

でもここは本当にいちばん大事なところだと思う。何のためにやるんだということを、まず徹底的に突き詰めるということと、しつこいですが、ポイントはそれをみんな腹落ちしているかということ。なんとなく分かっている状態だと、やらないです。

ダイバーシティの本質は、しつこいけど、多様な知見があって、組み合わされることです。だとすると、一つの考えは、組織に多様な知見を持った人が集まること。それがいま言われているタスク型のダイバーシティです。

それに対して、一人が多様な知見を持っても同じなのです。効果は一緒なのです。そう考えると、実はダイバーシティと言ったときに、コニカミノルタに多様な人を入れるのも重要なんだけど、同時に、コニカミノルタの社員一人一人が多様な経験や知見を持つことがとても重要です。そして、そういう人が、多様なことができるチャンスを提供することが重要。こういうのを専門用語で「イントラパーソナル・ダイバーシティ」と言います。僕はこれがすごく重要だと思っているのです。

つまり、ダイバーシティというのは、何のためにやるかというと、しつこいけど、イノベーションのためで、会社に新しい、幅広い知見が必要だからなんです。そのためには、やっていることは別に多様な人が入ろうが、一人の人が多様なことをやろうが、一緒なのです。

イントラパーソナル・ダイバーシティは、ここ10年くらいで急速に研究が高まっている。たぶんそういうのも考えたほうが良いと思う。クロスフィールズさんをご存じかもしれませんが、クロスフィールズは「留職」と言っていて、優秀な若手社員をタイやインドネシアなどの新興市場に連れていくようなことをやるんですよね。そういうことをやると、全然違う知見が手に入る。そうなるとイントラパーソナル・ダイバーシティが高まる可能性がある。

たとえば今ずっとコニカミノルタの中にいる人たちを、他の全然関係ない業界に送ってみるとか、副業を解禁するとか。そんなことも併せて考えてみたりするのも大事ですね。早稲田大学のビジネススクールに来るのも、そういう意味ではオススメですよ（笑）。本当に多様な人たちがいて、それぞれの問題意識で熱心に勉強していますから。

そうですね、まさに！
「最近、思考が固まっているな……」「新しい考えが取り入れられてないな」と感じる方は、ぜひイントラパーソナル・ダイバーシティを広げるために社外などに出て、いろいろな価値観に触れてみると良いかもしれません。